Erfolgs-Impulse

„Wir werden die Zuständigkeiten neu organisieren“, verkündete der neue Vorstand zu Jahresbeginn. „um schneller und besser am Markt agieren zu können“.

- Wie diese Struktur aussehen sollte, war noch nicht klar. Sicher war aber, dass einige Führungskräfte, die besonders laut nach einer Veränderung riefen, insgeheim hofften, dass andere sie verhindern mögen.

Denn Angst machte sich in allen hierarchischen Ebenen breit. Je mehr potentielle Nachteile mit der Veränderung befürchtet wurden, umso stärker und schneller wuchs der Widerstand. Jeder fragte sich: „Warum und wozu das Ganze?“ – „Kann ich das?“ – „Will ich das?“

Wieder einmal waren es technische, produktmäßige und organisatorische Vorgaben, die den Mitarbeiter übersahen, der eigentlich Träger der Veränderung sein sollte. Ohne klare Zielbilder und Visionen versagten einige Führungskräfte an ihrer Aufgabe als Sinngeber.

Anderen fehlte die Erfahrung im Umgang mit verunsicherten Mitarbeitern. Es kam zum Frustrations-Regressions-Effekt: dem Festklammern an „gute, alte Zeiten“. Einige spürten das „Hier-nicht-Erfunden-Syndrom“:  Schuldig sind der Vorstand und seine Berater.

Niemand fühlte sich für die Veränderung verantwortlich. Die Vision der Veränderung ging verloren; stattdessen gab es Pläne, Anweisungen, Handbücher und Fristen. Die meisten  hielten fest  an der alten Organisation, bestehenden Titeln und Stellen.

Doch im Top-Management  herrschte immer noch der Irrglaube, alles erreichen zu können. Der Sieg wurde zu früh angekündigt und gemäß dem offiziellen Projektplan gefeiert.

In der Instabilitätsphase der Veränderung hatten unbedachte, kleine Aussagen des Managements große Wirkungen. Es war nicht so einfach sich die Unterstützung von Multiplikatoren und Schlüsselpersonen zu sichern, ein Frühwarnsystem zu etablieren und die Kommunikation zu steuern und zu kontrollieren. Der erhoffte Erfolg blieb aus.

Nach einer aktuellen Studie gilt jeder dritte Veränderungsprozess in deutschen Unternehmen als gescheitert und wenig erfolgreich. Fast die Hälfte der Mitarbeiter haben sich bereits von Veränderungsprozessen zurückgezogen. Bei der Mehrheit der deutschen Großunternehmen ist der volle Erfolg von Veränderungsprozessen die Ausnahme.

Kluge Unternehmen predigen deshalb den notwendigen Wandel, verändern aber nie zu viel auf einmal. Und sind Veränderungen notwendig, gelten sie nur als kleine Verbesserungen des Bewährten. 

Denn wer schnell zu viel Staub aufwirbelt, wird schwer verhindern können,  dass die Belegschaft am späteren Husten erkrankt.

Was Sie gegen den Husten Ihrer Mitarbeiter tun können, erfahren Sie hier:

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